03 juli

Organisatieverandering:  Waarom hele slimme mensen domme dingen doen?! (0-24rod)

Organisatieverandering:  Waarom hele slimme mensen domme dingen doen?!

Het raakt me steeds meer, wellicht omdat ik ouder word, hoe zulke vaak goed willende en ook slimme mensen die ik in organisaties tegenkom soms hele domme dingen doen. Soms zelfs dingen doen die gemeen zijn of in ieder geval niet lief.

Ik troost me met de gedachte, en dat zal ik blijven doen zolang ik het veranderkundig werk doe, dat deze mensen van nature niet gemeen of dom zijn. Maar dat iets maakt dat ze zich zo gedragen.

Merkwaardig gedrag. Wetende dat mensen, ook in organisaties, over het algemeen niet alleen willen zijn, erbij willen horen, samen willen werken, echt met hun hele hart ‘voor de cliënten aan het werk zijn’ dan is het toch raar dat:

  • Mensen alleen voor hun eigen ding gaan en vergeten dat ze als team voor de cliënt willen werken?
  • Medewerkers “in hokjes gestopt worden” en hen verteld wordt dat ze vanaf nu zelforganiserend werken en eigenaarschap moeten tonen, wat ‘natuurlijk’ niet gaat lukken.
  • Beslissingen in organisaties uitgesteld worden door van nature stevige managers maar die ‘de verschillen en het conflict uit de weg te gaan’ en daarmee geen ‘echt harde noten kraken’ met elkaar. Waarbij dus veel vrijblijvend en vaag blijft, ook voor de rest van de organisatie.

Oplossingen voor dit gedrag. Dit gedrag, dat we vaak als negatief bestempelen, houden we in organisaties soms jarenlang in stand en we bedenken allerlei oplossingen die dit gedrag tegen zouden moeten gaan. Onlangs hoorde ik van een reorganisatie waarbij een structuurverandering tot een betere samenwerking zou moeten leiden. Men was nu sector georiënteerd en niet meer regionaal georiënteerd.

Voor medewerkers in zelforganiserende teams die geen eigenaarschap vertonen, gaan we bijvoorbeeld inspirerende sprekers uitnodigen en voorstellingen maken om hen te laten doorleven wat het is zodat ze eigenaarschap uiteindelijk gaan adapteren. Dit soort oplossingen leiden echter eerder tot consumptief gedrag en stimuleren het ‘achter over leunen bij medewerkers.’ Iets wat je juist niet wilt.

En in het geval van een niet besluitvaardig managementteam, gaat de directeur/ bestuurder steeds meer beslissingen zelf nemen etc. Hiermee is het probleem op de korte termijn opgelost, maar de van nature stevige managers versterken hiermee natuurlijk niet hun gezamenlijk besluitvormingsproces.

Dus het gedrag blijft bestaan. Mensen in organisaties raken dan (verander) ‘moe’ en moe van oplossingen die niet werken.

Erkennen van de functionaliteit. Stel dat je echt met elkaar wilt samenwerken en je daarin wilt ontwikkelen, dan heb je in ieder geval de vraag te stellen: waarom gebeurt dit? Dus waarom werken we tot op heden niet samen en wat is de reden (de functionaliteit) van het ‘niet-samenwerken’? Zo zie ik bijvoorbeeld bij een klant van mij hoe functioneel het is dat medewerkers niet samenwerken. Als ze samenwerken vertragen ze enorm. Ze moeten met anderen overleggen en ze hebben dan te ‘dealen’ met verschillende belangen. En aangezien ze opdrachten van de directie/ bestuurder krijgen waarop ze individueel aangesproken worden, is er geen prikkel om samen te werken.

Tegelijkertijd gaat het hierbij met de collectieve vraagstukken (rondom cliënten) van de organisatie mis. Verwarring bij medewerkers, tegengestelde boodschappen op de werkvloer en een zwakke onderlinge samenwerking rondom clienten zijn daarvan mogelijk het gevolg. Het effect van het niet samenwerken is dan negatief. En als je vraagt aan dit management of ze willen samenwerken en of ze het belang ervan in zien, dan zeggen de meesten daarop volmondig ‘ja.’ Helaas dat het management het samenwerken en samen zoeken dan soms werkelijk verleerd is. Om de samenwerking daadwerkelijk te verbeteren is het te simpel en niet genoeg om de goede intentie uit te spreken. Het is belangrijk om de functionaliteit en de kracht, ook wel verleiding van het ‘niet samenwerken’ te kennen.

De functionaliteit vanuit de buitenwereld. Het is functioneel om alle medewerkers de opdracht te geven om zelforganiserend te werken waarbij ze ook te horen krijgen wat ze moeten doen en per wanneer dat gereed moet zijn.  Immers de buitenwereld, Zorgkantoren- en verzekeraars stellen eisen aan (zorg) organisaties die betrekking hebben op hoe zij met de verzekerden (clienten van de organisatie) moeten gaan. Hieraan kleven dikwijls ook deadlines, richting directies en bestuurders.  

Het is dan ook niet gek dat deze goed willende en slimme directeuren toch ook deadlines gaan stellen aan hun medewerkers. Wellicht wetende dat het niet haalbaar is om alle medewerkers binnen dat (tijds) bestek ‘zelforganiserend te krijgen.’ Immers, weten zij ook wel dat een verandering past beklijft als ieder individu de verandering (op een bijna identiteitsniveau) doormaakt. Maar, het is natuurlijk tijdsintensief en niet te voorspellen wanneer dit gerealiseerd is terwijl de buitenwereld om deadlines en voorspelbaarheid vraagt.

Dat hiermee een (niet functionele) schijnwereld wordt gecreëerd waarbij het er in de organisatie zelf echt anders uit ziet dan wat (naar buiten) gecommuniceerd wordt, is op zijn minst verwarrend voor medewerkers. Het brengt hen mogelijk een grotere mate van handelingsverlegenheid richting cliënten en verwanten: wat wordt er nu van mij verwacht? Het zal in effect de verandering mogelijk eerder doen stagneren.

Al met al zie ik dat mensen, slimme en vriendelijke mensen, verleid worden door de buitenwereld tot gedrag dat functioneel lijkt, maar in effect niet resulteert in het gewenste (en daarmee dus niet functioneel is).

Doeltreffend veranderen. Om doeltreffend te kunnen veranderen is het herkennen en erkennen van waarom de zaken zo gaan, de functionaliteit ervan, cruciaal: wat maakt dat we verleid worden door de (buiten)wereld, maar ook in de organisatie zelf? Welke krachten zijn er die ons in de weg staan en hoe gaan we met die krachten om? Dus wat is er dan nodig om dit te doorbreken? Dit kan bijvoorbeeld het voeren van een ander gesprek 'met de buitenwereld' betekenen. Door de functionaliteits- en dysfunctionaliteitsvraag te stellen, zul je tot andere oplossingen en interventies komen. Want zolang het functioneel is om te doen wat je doet, kun je wel zeggen dat je wilt veranderen, maar het lukt dan niet.

Dr. Marieke Wilke is partner/ veranderkundig adviseur-onderzoeker bij 0-24rod,

 

Het laatst bijgewerkt op, 6 juli 2017 13:42

0 Reacties

  • Plaats reactie {author} Geplaatst door: 0/24

    Wees de eerste om een discussie te starten.