Enkele van onze opdrachten in de afgelopen periode

  1. Een ouderenzorg organisatie in het midden van het land wil het leven van ouderen zo aangenaam mogelijk maken. Om dit te realiseren vindt er een transformatie plaats van grootschalige zorgafdelingen naar kleinschalige woongroepen.

    Waarbij medewerkers optimaal gebruik maken van bestaande sociale netwerken van de bewoners, waardoor zelfstandigheid wordt behouden en kwaliteit van leven verbetert. Om bewoners in de kleinschalige woongroepen zo goed mogelijk zorg en ondersteuning te bieden, krijgen medewerkers meer eigen regie en ruimte in zelforganiserende teams.

    De organisatie heeft 0/24 gevraagd om te ondersteunen bij deze transformatie naar kleinschalige woongroepen. De aanpak, is er op gericht om samen met de teams een beeld te creëren van de ‘bedoeling’ van psychogeriatrische ouderenzorg in de woongroep. Het gezamenlijk beeld geeft teams handvatten om te formuleren, wat ze nodig hebben van ondersteunende diensten en specialisten, om in zelforganiserende teams zorg en ondersteuning te bieden.

    Tevens hebben we in de nieuwe netwerkorganisatie, met behulp van casuïstiek uit de dagelijkse praktijk, betekenis gegeven aan de nieuwe verbindingen in de organisatie.

  2. Organisatie in jeugdzorg wil toekomstbestendig zijn. Een klant van ons, een jeugdzorgorganisatie, wil toekomstbestendig zijn en vraagt 0/24 om haar daarbij te helpen. Hoe zou onze organisatie eruit moeten zien, hoe komen we daar en welke verandering vraagt dat van ons? Meer weten, klik dan.

    Achtergrond van deze vraag. Deze jeugdzorgorganisatie ziet een ontwikkeling voor zich waarbij zij haar toegevoegde waarde nu en in de toekomst kan hebben in wijken. Bij leefplekken waar (zeer) jonge burgers soms in de problemen komen. Hoe kan zij dichtbij zijn? Hoe kan zij in iedere situatie betekenis hebben zodat kinderen en jongeren/ jong volwassenen, met steun en begeleiding waar nodig, een zo goed mogelijk en zelfstandig mogelijk leven leiden? Wetende dat er minder geld is voor zorg/ begeleiding en dat burgers in onze samenleving steeds meer op hun zelfredzaamheid worden aangesproken.

    Aanbod 0/24: ‘Als je wilt leren fietsen moet je niet in een auto blijven zitten’ Als je in de toekomst flexibel wilt zijn, bij wilt dragen aan de zelfredzaamheid van jonge burgers, ondernemend wilt zijn, je toegevoegde waarde opnieuw zoekt, jezelf opnieuw kunt uitvinden in elke situatie ………..

    Dan betekent dit dat 0/24 nu niet op een traditionele (“oude”) wijze met de vraag van deze organisatie om kan gaan. Onze aanpak, is er op gericht om in het hier en nu vanuit ondernemersschap, flexibiliteit, onzekerheid en nieuwe definities te werken. Leren fietsen leer je immers ook pas echt door op de fiets te stappen. Hiermee is de beantwoording van de vraag van de klant al een verandering op zich waarbij meteen zichtbaar wordt wat deze organisatie nodig heeft.

  3. Begeleiding van samenwerking tussen zorgorganisaties, welzijn en gemeente. Onderzoek naar het realiseren van een algemene voorziening ter ondersteuning van de zelfredzaamheid en participatie van de inwoners van een gemeente.

    Begeleiding van de samenwerking tussen tien zorgaanbieders, welzijn en de gemeente bij de realisatie van een algemene voorziening. Deze voorziening bestaat uit een combinatie van aanbod dat voorheen onder de maatwerkvoorzieningen geschaard wordt, gecombineerd met voorliggende en algemene voorzieningen.

  4. Effectiviteitsverbetering ondersteunende diensten bij Zelforganisatie. 0/24 kreeg de vraag om te helpen bij het verder verbeteren van de samenwerking tussen de ondersteunende diensten en het primair proces van een zorginstelling.

    Een klant van ons besloot jaren geleden al om medewerkers in zelforganiserende teams te laten werken. Vanwege veranderingen in maatschappij en zorg, wilde zij haar clienten meer regie geven over haar eigen leven en dus ook over de begeleiding en behandeling. Omdat goed te kunnen doen achtte ze het belangrijk om ook medewerkers meer eigen regie en ruimte te geven in zelforganiserende teams.

    Inmiddels blijkt echter dat de samenwerking tussen de professionals op de werkvloer en de ondersteunende diensten onvoldoende goed verloopt. De professionals rondom de clienten ervaren te weinig effectieve ondersteuning van de servicediensten. Dit gaat ten koste van de tijd voor de client. Processen vertragen en zaken rondom clienten worden nog niet succesvol gerealiseerd.

    Het eerste waar we op grond van een aantal gesprekken aan werken, is het ontdekken van het verlangen en de urgentie om iets anders te doen. Zo zien ondersteunende diensten nog onvoldoende wat en hoe ze het anders/ beter zouden kunnen doen. Dat inzicht verkrijgen we onder meer door te werken met allerdaagse casuistiek en te zien wat er dan niet goed gaat, anders kan en wat dat voor client en medewerkers op zou kunnen leveren.

  5. Inrichting samenwerking Sociaal Kern Team en schil van 2e-lijnspartners gemeente (100.000+) Onderdeel van de regionale innovatieagenda is de inrichting van een schil van samenwerkingspartners uit de specialistische jeugdzorg om het gemeentelijk Sociaal Kernteam (SKT).

    Met het vormen van een schil van samenwerkingspartners wil men zorgen voor het laagdrempelig kunnen consulteren van experts/aanbieders en soepel op- en af kunnen schalen tussen het SKT en de generalistische en specialistische 2e-lijnsvoorzieningen. Zo wil de gemeente samen met de zorgaanbieders bereiken dat meer hulpvragen opgelost kunnen worden door het Sociaal Kernteam en door het inzetten van generalistische ambulante zorg. Doel is dat, waar dat kan, minder beroep wordt gedaan op de inzet van specialistische hulp. 0/24 begeleidt samen met Key to Grip de gemeente bij de inrichting van deze samenwerking. 

    Daarvoor moeten onder meer de werkafspraken tussen de organisaties, verwijsstromen, processen en regie worden uitgewerkt en geïmplementeerd. Belangrijke vraag in dit traject is ook hoe medewerkers tot samenwerking (kunnen) komen in een complexe omgeving die nog volop in ontwikkeling is. Wat hebben zij daarvoor nodig? Belangrijk onderdeel van onze aanpak is het samen met de professionals onderzoeken van actuele casussen. Wat werkt al wel en wat nog niet? En wat is er dan voor nodig om tot het gewenste resultaat te komen? Met als belangrijke leidende vraag: “hoe wordt de burger hier (beter) mee geholpen?”. De medewerkers leren in dit proces ook hoe zij in de toekomst zelf invulling kunnen geven aan nieuwe samenwerkingsvragen en –processen.

  6. Verbetering van de Samenwerking tussen gemeente en marktpartijen. De gemeente is verantwoordelijk voor het succesvol uitvoeren van trajecten in de stad, maar heeft daarin met veel partijen te maken. Onlangs belandde de gemeente met een aantal marktpartijen in een ‘claimprocedure.’ De vraag was: Wie heeft zich niet aan de afspraken gehouden en wie is schuldig tegen welke claim (prijs)?

    Wij (0/24) werden benaderd om hen te begeleiden om samen met alle betrokken partijen te evalueren en te leren van dit traject waarin de samenwerking tussen de partijen grillig werd.

    Scheppen van condities. Omdat het op voorhand niet eenvoudig leek om partijen die met elkaar rondom een claim ‘gestreden hadden’, zomaar in een ruimte te zetten om met elkaar te leren, startten we met het voeren van indringende gesprekken om de condities voor leren en gezamenlijke ontwikkeling veilig te stellen.

    Reconstructie op locatie. Toen de condities voldoende bleken te zijn, organiseerden we een bijeenkomst waarin we met de deelnemers via "de methode van waardevrij evalueren" (Blamefree evaluation) met elkaar gingen onderzoeken wat zich in het traject manifesteerde. Prachtige patronen werden zichtbaar. Een voorbeeld van een patroon was dat wanneer deadlines niet gehaald worden, de partijen enkel nog via email communiceren en elkaar niet meer ontmoeten. De communicatie gaat dan over wie verantwoordelijk is en welke claim (kosten) ze kunnen verwachten.

    Resultaten. Naast inzicht in het eigen handelen en de ervaring om het anders te kunnen doen waardoor een ieder met meer effectiviteit samenwerkt, ontstond er werkelijk begrip voor een ieders handelen in deze samenwerking. Initiatieven en afspraken tussen de organisaties onderling werden gemaakt om op een aantal punten verder te werken aan de verbetering van de onderlinge samenwerking.

  7. Begeleiding: samenwerkingstraject van drie branche verenigingen in de zorg. Omdat het hele sociale domein verandert, stellen drie brancheverenigingen zich de vraag hoe zij het beste de belangen kunnen vertegenwoordigen van hun achterban, de organisaties en doelgroepen cliënten. 

    Ze zien een intensievere samenwerking met elkaar als een van de aantrekkelijke mogelijkheden. 0/24 is benaderd om hen te begeleiden bij het bepalen van het gezamenlijke perspectief op de toekomst. Een aantal vragen die hierbij aan de orde zijn, zijn de volgende: Welke consequenties hebben de ontwikkelingen mogelijk voor de wijze van (samen) werken?; Wat betekent dit voor een mogelijke organisatievorm? Welke condities zijn er nodig om dit succesvol te kunnen doen?; Welke niet functionele patronen en beelden/ overtuigingen over en weer zijn mogelijk belemmerend en dienen doorbroken te worden?

  8. Begeleiding afdeling Beleid en Realisatie Dienst Zorg, Gemeente. Het is zo ver. De gemeente is per 1-1-2015 verantwoordelijk voor een groot deel van het zorgdomein. Ze staat voor hele grote opgaven die betrekking hebben op alle doelgroepen op het gebied van opvang tot en met zwaardere langdurende zorg en psychische problematiek.0/24 werd benaderd om haar te helpen.

    0/24 werd benaderd om haar te helpen met onder meer de vraagstukken: Wat zijn de opgaven waarvoor wij staan?; Hoe pakken wij dat aan?; Hoe werken we samen en wat hebben we nodig om succesvol te zijn? Een van de interventies was het bespreken van alledaagse casuistiek van ambtenaren. Hier haalden we rode draden uit waarbij zichtbaar werd dat op alle domeinen dezelfde vraagstukken zich manifesteren. Voorbeelden zijn: welke rol je als gemeente hebt, hoe om te gaan met de veranderende status van gesprekspartners, nieuwe wetgeving etc.? Helder werd onder meer wat er nodig is om succesvol te kunnen zijn om de visie van de stad te realiseren.

  9. Intensieve en structurele samenwerking jeugdzorgorganisaties. Een organisatie voor jeugd- en opvoedhulp en een organisatie voor jeugdzorg plus en gesloten jeugdzorg willen de handen ineenslaan en intensief met elkaar samenwerken.

    Wij begeleiden de beide organisaties bij hun proces om tot die samenwerking te komen. Daarbij wordt onder andere gewerkt aan het verduidelijken en concreet maken van de gezamenlijke ambities, belangen en meerwaarde van de samenwerking voor de jeugdigen en gezinnen aan wie de organisaties hun diensten verlenen. Een en ander wordt vertaald naar de feitelijke betekenis voor de strategische koers van de samenwerkende organisaties, voor de dagelijkse praktijk van het werk en de (rechts)vorm waarin de samenwerking plaatsvindt.
     

  10. Het op gang brengen van een gewenste ontwikkeling. Een klant (geriatrische revalidatiezorg) vroeg aan ons om hen te begeleiden bij het in gang zetten van een verandering naar een nieuw revalidatieklimaat. We gebruikten de ‘Methode van Reconstructie.’ Medewerkers en management reconstrueerden, als ware het detectives, hoe er rondom een cliënt gehandeld was.

    Het resultaat was een gezamenlijke tijdlijn (een soort film) waarin alle feitelijke gebeurtenissen achtereenvolgens op een rij stonden. De medewerkers ontdekten vervolgens zelf hoe zij met elkaar samenwerken rondom de cliënt, hoe zij dat vaak heel adequaat en functioneel doen, maar ook hoe en wanneer niet. Ze kregen inzicht in waar ze al wel in overeenstemming met het nieuwe revalidatieklimaat handelen en wanneer niet en wat ervoor nodig zou zijn. 

    Er ontstond veel enthousiasme. Zo gingen medewerkers nadenken over hun eigen rol. Ze kwamen tot inzicht in wat ze zelf anders te doen hebben en welke patronen ze met elkaar en met het management te doorbreken hebben in relatie tot cliënten.

    De resultaten en interventies om de patronen te doorbreken worden aan het bestuur en de directie voorgelegd. Hiermee helpen we hen om volgende stappen te zetten in hun verdere ontwikkeling.

    Meer informatie? (Marieke Wilke, 06-438938400)

  11. Professionalisering inkoop gemeente. Een gemeente vroeg ons om haar te ondersteunen op het gebied van inkoop. Deze gemeente wil naast efficiënt inkopen, haar inkoop ook maximaal laten bijdragen aan haar doelstellingen.

    Daarvoor is onder andere sturing op contracten en het ontsluiten van de contractinformatie nodig. Deze activiteiten, waaronder het implementeren van een gemeentebrede contractenbank, zijn in deze organisatie al twee keer eerder geprobeerd en onvoldoende van de grond gekomen. Naast de technische en organisatorische veranderingen is er dan ook veel aandacht nodig voor de cultuur, sturing en de veranderkundige aspecten van de implementatie.

    Dat betekent dat we niet alleen de nodige acties uitzetten en bewaken, maar ook de interne samenwerking opzoeken en laten zien hoe je in een onzekere en complexe situatie stappen kunt zetten door gewoon te doen en bij te sturen. Door bovendien te spiegelen en te reflecteren ontstaat er inzicht in wat er nodig is om verlamming tegen te gaan. Op die manier werken we tegelijkertijd aan het zelfoplossend vermogen. We hebben het aanpakken van dit complexe project wel eens vergeleken met het eten van een bord spaghetti: daar begin je ook niet aan door eerst alle spaghettislierten recht te leggen. Op een bepaald moment moet je gewoon je vork er in zetten en beginnen met eten.

  12. Verkenning naar de mogelijke inzet van Lean. Een organisatie voor jeugd en opvoedhulp heeft moeite met het hoog houden van haar productiviteit.

    Daarom vroeg zij onlangs aan 0-24 om na te gaan hoe dit vraagstuk aan te pakken. Gewenste oplossingsrichtingen van deze organisatie liggen in de lijn van Lean en het bewerkstelligen van een gedragsverandering. Wij hebben samen met hen onderzocht of Lean een aanpak is die past bij hun vraag en (de ontwikkelingen in) hun organisatie. "Wat is er nodig om een succesvolle verandering te bewerkstelligen?", "Wat zijn belangrijke randvoorwaarden en (hoe) kunnen we die creeeren?" zijn belangrijke onderdelen van deze verkenning. 

  13. Transitiemanagement. Een organisatie van klanten met een niet aangeboren hersenletsel (NAH) vroeg aan 0/24 om haar te helpen bij het realiseren van de verandering die zij doormaakt.

    De verandering vindt plaats in het licht van vele ontwikkelingen, zoals de WMO, bezuinigingen, participatiewet etc. De ambitie van deze transitie is dat de organisatie onder andere meer wil bijdragen aan de zelfredzaamheid van cliënten. Zij wil het ontwikkelpotentieel van cliënten zo optimaal mogelijk stimuleren. Ook zoekt zij naar goedkopere manieren van zorg en begeleiding voor haar cliënten. Dit betekent dat cliënten bijvoorbeeld dichter bij huis geholpen kunnen worden of in een voorliggende voorziening met goedkopere vormen van ondersteuning. Een heel aantal cliënten zal dan ook een plek elders hebben (buiten deze organisatie), met alle financiële gevolgen van dien.

    Op verschillende manieren draagt 0-24 bij aan deze transitie: Door de opzet en begeleiding van een proces waarbij medewerkers met cliënten in gesprek gaan over wat ze voor ogen hebben met het aanbod van activiteiten. Wat wil de cliënt bereiken? Op grond van dit gesprek wordt gekeken waar de cliënt het beste op zijn/ haar plek is. Het gevolg hiervan kan zijn dat activiteiten in de betreffende organisatie aangepast worden. Een mogelijke consequentie van dit gesprek is dat de cliënt begeleid wordt naar een andere organisatie, die een beter passend aanbod heeft.

    Dit lijkt een eenvoudig proces, maar het valt in de praktijk niet altijd mee. Zo is het bijvoorbeeld niet even eenvoudig voor management en medewerkers om consequent keuzes te maken. Het betekent dat er afscheid genomen moet worden van activiteiten en ook van cliënten. In de rol van interim manager is onze bijdrage om de organisatie hierbij te helpen. Dit doen we door inzicht te geven in bijvoorbeeld (financiële) consequenties. Dit helpt bij het maken van keuzes door de organisatie. Verder is onze inspanning gericht op de begeleiding van medewerkers bij dit proces: Een proces dat nieuw voor hen is. Ook is de opdracht aan ons om te sturen op de strategie die ontwikkeld is voor het realiseren van de ambities. 

  14. Structurele verbetering samenwerking. Op een school liep al enige tijd de samenwerking niet goed. Leerkrachten klaagden onderling en ook de ouders waren ontevreden.

    Inmiddels had de directeur ontslag genomen. Onlangs werd 0/24 gevraagd om te onderzoeken welke dynamiek er is, wat zich afspeelt binnen de school, welke interventies er nodig zijn en wat dit vraagt van een volgende directeur en het team?

    De organisatiediagnose. Geinterviewden vertelden hun verhalen, hun ervaringen over de school. Dit ruwe materiaal vormde de basis voor de analyse. Op grond van deze verhalen, analyseerden we patronen (welke herhalingen in gedrag en interactie komen voor en wat zijn vicieuze cirkels?). Ook observeerden we hoe de betrokkenen in de gesprekken interacteerden (wat ons opviel). Verder analyseerden we bijkomstig materiaal uit emailwisselingen en verslagen.

    Een aantal adviezen, voorgestelde interventies. Een aantal uitgangspunten voor de interventies, waren: vertrouwen, verstevigen van kracht en weer succes hebben in het systeem. Ook de thema's als helderheid en voorspelbaarheid en het belang ervan voor de organisatie, werkten we verder uit. Een belangrijke interventie was om 'de buitenwereld binnen te halen.' Mensen zijn in staat om weer te bewegen en los te komen van wat er is als ze weer nieuw perspectief zien. Door buiten de eigen organisatie te kijken hoe het er gaat (in dit geval bijvoorbeeld op andere scholen) kan er weer ruimte ontstaan om opnieuw te kijken en andere keuzes te maken.

  15. Leergang Leidinggeven aan Lean. 0/24 ontwikkelde een Leergang voor Leidinggevenden binnen een gemeente met als doel om haar processen volgens de Lean systematiek continue te leren verbeteren.

    Onze klant zag in dat er meer nodig is om Lean te implementeren dan kennis over methodieken en instrumenten. ‘Nu zijn de processen Lean gemaakt, maar hoe komen we nu tot doen?’ Een van de onderdelen van de Leergang, was om hen (waardevrij) te leren onderzoeken waar ze wel tot doen komen en waar niet? Hoe ze hierbij soms vastzitten in hun eigen belemmeringen, opvattingen en patronen. Ze leerden hoe hiermee om te gaan en deze te doorbreken om vervolgens tot handelen over te kunnen gaan. Ook leerden Leidinggevenden hoe medewerkers mee te krijgen in deze beweging. Hiermee werd de implementatiekracht van Leidinggevenden vergroot.

  16. Organisatieverandertraject naar "Excellente zorg dichtbij" in de Thuiszorg. De zorg is gebaseerd op de behoefte van de klant waarbij hij of zij centraal staat en zich begrepen en gehoord voelt. De organisatie werkt hiertoe conform de besturingsfilosofie van kleinschaligheid en zelfsturing en biedt zo klantgerichte zorg dichtbij.

    Wat hebben medewerkers nodig/ hoe dienen ze georganiseerd te zijn om de klant centraal te stellen? Hier kregen we onder meer antwoord op door medewerkers verwonderd te (leren) onderzoeken wat hun klanten nu echt willen en hoe en wanneer klanten zich wel/ niet gehoord en gezien voelen. Medewerkers kwamen met verrassende zaken terug: 'Ik wist dit niet van de klant, terwijl ik er al jaren kom!" Op grond van de uitkomsten van de dialoog (gesprekken) tussen klant en medewerkers, formuleerden medewerkers wat zij nodig hebben aan onder meer flexibiliteit en ruimte en aan mogelijkheden etc. om de klant beter te kunnen horen en ernaar te handelen. Handelingsruimte bij medewerkers bleek een belangrijke voorwaarde om "Excellente zorg dichtbij" te kunnen leveren.

    Keuze voor meer zelfsturendheid en kleinschaligheid. De organisatie besloot op grond van de resultaten dat zelfstandige/ kleinschalige wijkteams een gewenste structuur van werken zou zijn waarbij de professionals rondom de klanten meer vrijheid hebben om beslissingen te nemen. Samen met de organisatie ontwikkelde 0/24 een leerprogramma voor teams om met meer zelfstandigheid en met kwaliteit met de klant om te gaan. Hoe de teams beter te ondersteunen in hun zelfstandigheid, is een slag die vervolgens gemaakt werd. 

  17. Samenwerking in een middelgrote gemeente. In verband met de veranderingen in de AWBZ en WMO hebben drie organisaties in de gehandicaptenzorg, ouderenzorg en thuiszorg de ambitie om binnen een middelgrote gemeente, de krachten te bundelen en te komen tot betere dienstverlening.

    0/24 Research & Organization Development heeft hen begeleid bij het onderzoeken van de kansen en mogelijkheden. Met de organisaties is concreet vastgesteld hoe de samenwerking er in de praktijk uit ziet en wat hiervan de effecten voor de burgers zijn.

    De samenwerking leidt er toe dat burgers met een hulpvraag langer thuis kunnen wonen. Ook zijn er mogelijkheden voor efficiënter werken, zoals het gezamenlijk uitvoeren van de bereikbaarheidsdiensten.

    Onderzocht is op welke manier de drie samenwerkende organisaties snel succesvol kunnen zijn. Zowel de afzonderlijke belangen als de gezamenlijke belangen van de drie organisaties zijn expliciet gemaakt en vastgesteld is hoe de gezamenlijke ambitie, betere dienstverlening voor de burgers, kan worden gerealiseerd. 

  18. Invoering van zelfstandige resultaat verantwoordelijke wijkteams in VG instelling. De vraag aan 0/24 was om de klant te helpen de ontmoeting met de klant te verbeteren door de begeleiding dichterbij de klant te organiseren.

    Aansluitend bij de decentralisatie extramurale begeleiding AWBZ naar de WMO. Samen met medewerkers werd een gezamenlijk beeld van de gewenste situatie ontwikkeld waarbij de cliënt als uitgangspunt werd genomen. Medewerkers gaven vervolgens vorm aan de wijkteams door de vragen beantwoorden als:  Wat vraagt mijn cliënt?; Hoe kan ik de begeleiding beter vorm geven?; Wat heb ik daarvoor nodig en wie betrek ik daarbij?”. Het traject resulteerde in het tot stand komen van kleine zelfstandige, resultaat verantwoordelijke teams. En medewerkers werden enthousiast over hun werk en vertelden ruimte te ervaren om hun werk te doen.

     

     

  19. Service op een hoger niveau. De manager wil dat zijn ICT team een ontwikkeling doormaakt. De wens is om: 

    de klantvriendelijkheid van medewerkers te verbeteren, het probleemoplossend vermogen van medewerkers te vergroten en meer flexibel te zijn. Ook is een doelstelling dat de manager op termijn minder tijd hoeft te steken in het begeleiden en coachen van zijn mensen met het oplossen van (ad hoc) situaties. De manager ziet zichzelf als de sleutel om deze ontwikkeling tot stand te brengen. De vraag van hem is: help mij om mijn team verder te ontwikkelen?

  20. Meerjarenondernemingsplan. De Raad van Bestuur van een fusieorganisatie wil voor de nieuwe organisatie een ‘meerjarenondernemingsplan’ en verzoekt 0/24 om ondersteuning en begeleiding.

    De aanpak bestond kort gezegd uit het vormen van een regiegroep (met een bestuurder, een manager en beleidsadviseurs uit de organisatie), waarmee gedurende het proces regelmatig is gesproken en afgestemd. Onderdeel van de aanpak was ook het uitvoeren van een stakeholderanalyse en een SWOT-analyse, voeren van gesprekken met cliënten, ondernemingsraad, samenwerkingspartners in de zorg en onderwijs, zorgkantoor en een centrumgemeente en het verzorgen van een werkconferentie met medewerkers uit de organisatie. In het plan is de strategie en het meerjarenbeleid geformuleerd op de thema’s Profilering & Positionering, Zorg & Kwaliteit, Onderzoek & Ontwikkeling en Organisatie, Middelen & Services.

  21. De effectiviteit van stafadviseurs vergroten. Een onderwijsorganisatie stelde ons de vraag: hoe kunnen we de ondersteuning van stafadviseurs aan het onderwijsproces verbeteren? 

    Op dit moment benutten we de adviseurs nog onvoldoende. Het traject van 0/24 was er in eerste instantie op gericht dat de stafadviseurs zelf in kaart brachten waar ze in hun adviestrajecten vooral tegenaan liepen. Ze analyseerden deze situaties en formuleerden vervolgens experimenten waarmee ze hun effectiviteit konden vergroten. 

  22. Begeleiding van een ontvlechtingsproces. Omwille van ontwikkelingen moest een deel van een organisatie overgeheveld worden naar een andere (externe) organisatie.

    Er was een scherpe deadline en er was bij medewerkers veel onzekerheid, onbegrip en ongenoegen over deze verplichte ontvlechting. Verder leken er behoorlijke risico’s voor de kwetsbare cliëntenpopulatie, kinderen.
    Help ons hierbij, was de vraag aan 0/24.  We deden eerst onderzoek naar de risico’s om kwetsbaarheden te lokaliseren. Dit resulteerde in een aanpak waarbij onder andere met medewerkers scenario’s werden uitgewerkt . Op basis hiervan konden bestuurders van beide organisaties bepalen hoe de ontvlechting eruit zou gaan zien. Concreet betekende dit dat medewerkers zouden adviseren over: waar ‘de knip’ zou komen, welke systemen over zouden gaan en hoe er met cliënten omgegaan zou worden.
    We troffen in eerste instantie veel onbegrip bij medewerkers en ook vrees dat de ontvlechting ten koste zou gaan van cliënten.

    Door de inzet van verschillende methoden lukte het om de medewerkers constructief te laten nadenken en scenario’s te laten uitwerken. Door de aanpak die wij kozen, onder meer door verbinding te maken met de cliënt, werden medewerkers bereid en waren ze in staan om hun onzekerheid en boosheid over deze situatie ‘ aan de kant te zetten’ en tot zeer bruikbare adviezen te komen. De bestuurders gaven aan dat de uitgewerkte scenario’s heel waardevol waren. Dit was boven verwachting van de beide bestuurders. 

  23. Eenduidig werkgeverschap van een fusieorganisatie. Vier scholen zijn samengevoegd en vallen onder een Stichting. Hiermee ontstond de behoefte aan eenduidig werkgeverschap. 

    In dit proces verkenden we vragen als: op welke punten eenduidigheid gewenst is, wat is eenduidigheid en op welke punten is dat belangrijk? Ook kwamen wij tot een wezenlijke vraag voor veel fusie organisaties, namelijk: wat doen we centraal en wat lokaal? Ofwel: wat doen we gezamenlijk en wat niet? 

  24. De strategie voor de komende periode. Er komt veel op deze organisatie af. Ze hebben te maken met bezuinigingen en tegelijkertijd lopen er heel veel projecten en ontwikkelingen, zoals de WMO.

    Welke keuzes maken wij, was hun vraag? Tijdens de dagen die wij verzorgden, kwamen de volgende onderdelen onder meer aan bod:

    - Het verkrijgen van een overzicht van alle lopende activiteiten
    - Een overzicht van de punten waarop keuzes gemaakt moesten worden
    - De lijn die de organisatie tot dan toe ingezet had en het beeld dat er bestaat over de toekomst.

    Deze ingrediënten hielpen de organisatie een keuze te maken.