Gaat veranderen dan toch over ‘VER’ en ‘ANDEREN’?

Mensen laten zich niet veranderen: dit is toch een open deur? Natuurlijk veranderen mensen niet omdat het van anderen moet. Toch is het vreemd dat ik, ‘ondanks dat dit een open deur is’, vaak de vraag van klanten krijg om een traject te begeleiden met als doel om anderen in de organisatie te veranderen. Een bestuurder die bijvoorbeeld de vraag stelt of ik de directeuren kan begeleiden bij het beter of anders sturen of een manager die wil dat medewerkers zelfstandiger gaan werken.

De adviseur als knecht

Stel nu: ik ben een ijverige adviseur die precies doet wat mijn klanten van mij vragen. Dan ga ik met medewerkers aan de slag. Ik ben als ‘knecht’ van mijn klant mensen aan het veranderen. Ik ga bijvoorbeeld bijeenkomsten organiseren waarin ik medewerkers laat inzien dat ze het anders moeten doen. Ik kan hen vertellen hoe de wereld er om hen heen uit gaat zien en dat dit een verandering van hen vergt. Allemaal met als doel dat zij gaan veranderen.

Ik zie veel veranderprocessen om me heen waarin de adviseur ‘de knecht’ is. Ik ben zelf ook vaak de knecht geweest. En nu nog kost het mij moeite om niet de knecht te worden. Ik wil graag mijn klanten helpen en ik vind het lastig als klanten geïrriteerd raken omdat ik het heb over hun eigen veranderbereidheid en hun eigen aandeel in het al of niet veranderen van hun medewerkers. Lijkt het er dan toch op dat veranderen over VER en ANDEREN gaat?

Verlangen en verleiden

Uiteraard zijn er bestuurders, directeuren en managers die zich realiseren dat zij een belangrijke sleutel tot verandering zijn. Ze zijn nieuwsgierig naar hun eigen aandeel. Ze zijn bereid om daarin te experimenteren en uit te vinden hoe zij zelf ‘in beweging’ kunnen komen. Dit is een mooie basis voor een veranderproces in organisaties.

Maar, het is niet genoeg. De vraag blijft, dat als je anderen niet kunt veranderen, hoe het je dan lukt om mensen in de organisatie een (positieve) beweging te laten maken die past bij de ambities van de organisatie? Het antwoord ligt in het verleiden en verlangen van mensen om het anders te willen doen. Hoe gaat dat verleiden en ontstaan van verlangen dan? Met een voorbeeld uit mijn eigen praktijk wil ik dit illustreren.

Zorgverleners willen het beter/anders doen voor de klant

Een klant van mij wilde haar collectieve ambitie ‘het leveren van excellente zorg dichtbij’ waarmaken. Uit metingen bleek dat ze heel tevreden klanten had en ook heel tevreden medewerkers. Op zich geen reden om te veranderen. Mijn klant was echter ervan overtuigd dat verandering nodig was, ook omwille van alle ontwikkelingen in de zorg. Medewerkers zouden meer wijkgericht moeten gaan werken, bij moeten dragen aan het zelfredzaam vermogen van klanten, meer leren om samen te werken in een netwerk en ga zo maar door.

De vraag die ontstond was: hoe krijgen wij dat voor elkaar? Mijn reactie was: ‘nou, niet door het ze te vertellen. Laat medewerkers zelf op pad gaan om te ontdekken wat anders zou kunnen of beter kan voor klanten en in de toekomst’.

Medewerkers gingen na een korte introductie over ‘(onbevangen) ontdekken’ met klanten en mensen uit het netwerk praten. De opdracht was expliciet om nieuwsgierig te zijn en met iets nieuws dat ze nog niet wisten, terug te komen We kregen prachtige gesprekken en ideeën over wat nu echt beter en anders kan voor de klant, welke veranderingen medewerkers hierin voor zichzelf zagen en wat ze nodig hadden van ‘de organisatie’. We leerden dat medewerkers meer ruimte wilden hebben om het voor klanten beter te kunnen doen. Inmiddels is er een proces op gang gebracht naar meer zelfstandigheid en zelfsturing van de teams.

Verlangen naar de zee

Ik kan meer voorbeelden geven, zoals een directeur die de concurrentiepositie van zijn school wilde verbeteren door personeel te laten onderzoeken hoe ze het beter en anders voor de kinderen, hun ouders en hun omgeving konden doen. Managers die experimenteerden met hoe ze anders met hun medewerkers om konden gaan.

Al deze voorbeelden sluiten aan bij de uitspraak die vaak in de veranderkunde aangehaald wordt, namelijk: Wanneer je een schip wilt gaan bouwen, breng dan geen mensen bijeen om timmerhout te sjouwen en zeilen te naaien, deel evenmin plannen mee, maar leer ze te verlangen naar de eindeloze zee’ (Antoine de Saint-Exupery, La Citadelle).

Vertrouw op het proces

Wat een dergelijk proces vergt, is ruimte. Ruimte om te ontdekken en voor het niet weten van de uitkomsten. Toen ik 15 jaar geleden als adviseur begon, noemde mijn leermeester, Wietse Meerman, dit: ‘Trust the process’. Vertrouw op het proces en verduur het ‘niet weten van de uitkomsten’. Dit is wat we van bestuurders en managers vragen die willen dat het anders wordt in hun organisatie.

Dr. Marieke Wilke is werkzaam bij organisatieadvies bureau 0-24 Research & Organization Development. Een bureau dat zich richt op organisaties in het maatschappelijk veld.

Dit artikel is geplaatst op: http://www.innovatieforganiseren.nl/gastcolumns/gaat-veranderen-dan-toch-over-ver-en-anderen/

Het laast bijgewerkt op, 23 juni 2014 10:47